Первое коммерческое предприятие Александр Дзюпин открыл в 1987 г. — сразу после выхода Закона о кооперации. СП “Ройек-Львiв”, основанное в 1992 г. (50% украинского и 50% чешского капитала), унаследовало от этого предприятия коллектив (в том числе 7 специалистов с высшим образованием в области деревообработки). Денег было немного: с украинской и чешской сторон — по $6 тыс. В качестве иностранного соучредителя выступила компания Rojek, которая была основана в 1921 г. и до прихода социализма числилась одним из европейских лидеров в производстве деревообрабатывающих станков (в конце 80-х годов национализированную компанию вернули сыну основателя; что примечательно — совершенно бесплатно, без всяких приватизационных конкурсов. -— Ред.). Кроме строительной и торговой деятельности СП занялось поставками оборудования для деревообрабатывающей отрасли. Вскоре этот вид деятельности “затмил” все прочие, и компания сосредоточилась исключительно на деревообрабатывающей технике. Очевидно, что этот товар требовал особых методов продвижения на украинском рынке. Разработкой этих методов и занялась компания. В итоге СП “Ройек-Львiв” сумело выйти на запланированный регулярный уровень рентабельности. Задачи К 1996 г. “Ройек-Львiв” приобрел серьезный авторитет среди деревообработчиков Украины, став одним из лидеров в отрасли. Руководство решило, что компания способна перейти на качественно иной уровень, и поставило перед предприятием новые задачи: · развитие производственных и торговых мощностей; · создание благоприятной (максимально “дружественной”) среды для продаж; · формирование у потребителей образа бренда “Ройек-Львiв” и развитие этого бренда; · выход на стабильную рентабельность не менее 15%; · ежегодное увеличение продаж не менее чем на 15%; · оптимизация затрат; · минимизация производственных рисков (прежде всего — уменьшение зависимости от непрогнозируемых госструктур). Постоянные величины Александр Дзюпин описывает становление фирменной идеологии так: “В середине 90-х годов украинский рынок деревообрабатывающего оборудования удовлетворил первоначальный “голод” на простейшую технику. Началось усложнение производственных и торговых взаимоотношений. В стране формировались первые производства с замкнутым циклом, заказы оборудования приняли системный характер. В 1996 г. мы перестали просто торговать станками. Продаем комплексный продукт — технологические линии вместе с технологиями, сервисом, обучением клиента”. “Скелет” команды, как уже отмечалось, составляют люди, сплотившиеся в конце 80-х — начале 90-х годов. Господин Дзюпин считает: психологические константы вовне и внутри компании — коллективизм и порядочность — столь же важны, как и увеличение продаж. “На тактическом уровне бизнес-решений порядочность — зачастую проигрышный вариант. Мы это сознаем. Но в стратегическом плане порядочность фирмы — несомненный плюс. Порядочность — главная составляющая такого трудно взращиваемого рыночного показателя, как реноме фирмы.” Мониторинг рынка Для изучения рынка на первых порах потребовался “самообразовательный” подход. “Для начала мы несколько лет кряду ездили чуть ли не по всем европейским выставкам, привозя тонны проспектов. Мы интуитивно ориентировались на оборудование известных фирм, причем не самых “дорогих”: искали решения продуктивные, но приемлемые для Украины. Синтезируя эту информацию, параллельно занялись мониторингом украинского рынка деревообрабатывающей техники, — говорит Александр Дзюпин. — Основная ценность на нашей фирме — не товар, не маркетинг, не склад, не производство, а реестр деревообрабатывающих производств, наработанный за 11 лет практики. В нем учтены оснащенность, техсостояние, загрузка каждого украинского цеха. Поэтому мы знаем о клиентах почти все — даже способны предугадать заказы”. Реестр собран на уровне визитных карточек — т.е. на основе личных контактов. По мнению г-на Дзюпина, в отрасли личный контакт не имеет альтернатив. Ни заполнение фирменных анкет (на выставках или в виде рассылок), ни справочники по эффективности не могут сравниться с живым разговором. Такой “личный стиль” мониторинга влияет и на клиентов. В 50% случаев (будь то поиск оборудования, сервисная проблема или потребность в консультации) заводские специалисты приезжают к нам сами — хоть через всю Украину. Формирование базы данных в основном закончилось в 1998 г. Остается отслеживать изменения, обзванивая фирмы и 4 раза в год делая информационные рассылки. Количество зарегистрированных в базе субъектов деревообработки постоянно меняется (в середине апреля было 6220, в начале июня — 5925, в середине июля — 5865, в начале августа — ровно 6000). На основе этой базы компания “раскрутила” фирменную выставку “Оборудование деревообрабатывающей промышленности” (см. главку “Рекламные мероприятия” на стр.86). Рыночная стоимость реестра трудноисчислима. В него вложены сотни тысяч человеко-часов. “Я не продал бы наш “списочек” и за несколько миллионов долларов”, — говорит г-н Дзюпин. Влияние на рынок Важнейшая черта идеологии СП “Ройек-Львiв” — стремление к формообразованию рынка. Аспектов этого стремления много. Один из них — повышение профессионального уровня клиентов (украинские деревообработчики имеют советскую наследственность и плохо знакомы с современными технологиями). Это позволяет не только уменьшить расходы на сервис. Главный эффект профобразования — в росте клиентских запросов. Это развивает рынок, увеличивает его связность, т.е. позволяет продавать более сложную технику и целые технологические комплексы. Для обучения клиентов решили построить коммерческое деревообрабатывающее производство на основе станочной номенклатуры, предлагаемой СП “Ройек-Львiв” для продажи. В 1995 г. “Ройек-Львiв” построил цеховые здания во львовской промзоне и организовал там деревообрабатывающее производство. Фирма получила три дополнительных результата. 1. Коммерческий цех сам по себе окупается (дает 5-7% общего оборота фирмы и работает с рентабельностью до 30%). 2. “Ройек-Львiв” стал единственным украинским “деревообработочным” станкоторговцем с учебным центром. Это дало мощнейший рекламный эффект. 3. Производство стало действующей моделью современного безотходного и энергосберегающего предприятия. Обучение бесплатное. После учебы каждый работник проходит аттестацию. Это очень похоже на систему внутренних разрядов и в каком-то смысле унифицирует рыночные требования к персоналу, т.е. опять-таки работает на связность рынка. В качестве учителей первого этапа задействованы специалисты сервисной службы — те из них, кто не на выезде. Учениками выступают мастера и станочники — операторы клиента. На втором этапе станочников учат собственно рабочим операциям их “ройековские” коллеги. На некоторые виды оборудования (их 12) гарантия предоставляется, только если люди клиента прошли обучение. Более того, г-н Дзюпин подчеркивает: “Если у потенциального клиента нет людей со специальным образованием и опытом работы, мы вообще отказываемся от такого контракта. Мы, конечно, могли бы поставить технику такой фирме, но на рентабельность она не выйдет. В результате потеряем и мы, и клиент”. На СП “Ройек-Львiв” клиент получает не только трудовые навыки, но и видение перспективы развития производства. Оптимизация затрат В конце 1995 г. компания переоформила учредительные документы. Доля чешской стороны составила 5%, украинской — 95%. Чешская составляющая осталась чисто номинальной — чтобы не менять статус предприятия и не возиться с переоформлением. Дальнейшее развитие пошло за украинские деньги. Автономизировавшись, “Ройек-Львiв” стал мобильной компанией с быстрой реакцией и свободой выбирать для продажи любую технику. Производственные подразделения компании “Ройек-Львiв” не платят за энерго- или теплоносители. Тепло дают фирменные комплексы утилизации. Поэтому вывозить отходы тоже не надо: их копят на зиму в специальном бункере. На территории пробурили собственную водяную скважину, вырыли пруд — резервуар для оборотного водоснабжения (охлаждение вакуумных сушилок), он же — пожарный водоем. Кроме того, смонтировали собственную дизель-электростанцию на случай, если отключат электричество. Стратегия продаж Фирменная маркетинг-идея такова: продавать станки, не основываясь на задачах и перспективах производства-заказчика, — значит отказываться от будущих продаж. Господин Дзюпин формулирует это так: “Естественно, мы ориентируемся на существующее состояние спроса. Но общаясь с клиентом, мы помогаем ему сформулировать техническое задание для производства. Не всегда люди четко представляют параметры будущего цеха. Мы не работаем на уровне продажи технических единиц. Мы продаем технологии”. Фактически клиенту под техзадание предлагают несколько решений. Здешний “конек” — избыточность в выработке проектных предложений: их обычно 5-6. Они различаются по идеологии развития, мощности и вложениям. “Клиент получает свободу выбора — причем выбора обоснованного”, — считает Александр Дзюпин. На складе постоянно присутствует серийное оборудование суммарной стоимостью примерно EUR100 тыс. Корректировка складских запасов серийной техники происходит постоянно, “по факту”, путем пропорционального замещения. Рентабельность продаж — от 5% до 25% (в зависимости от вида, сложности машины, а также производителя). Средняя рентабельность — 15-17%. В 1996 г. “Ройек” первым в отрасли предложил клиентам открытые цены на оборудование. В то время “деревообработочное” станкостроение (и украинское, и зарубежное) не имело такого понятия, как прайс-лист. Существовали только рекламные проспекты, а цена была предметом, так сказать, устных договоренностей. Руководитель компании убежден: “Сделать свои цены видимыми для всех — значит получить преимущество. Кроме того, политика открытых цен оформляет рынок, делает его прозрачным для клиентов. Мы не сомневались, что нашему примеру последуют”. “Ройек-Львiв” добился цели: ценовая конкуренция уже года 2-3 перестала быть главным фактором на рынке. При более-менее равных ценах клиент получил возможность сравнивать, увязывать другие параметры контрактов: количество операторов, срок поставки, сервис. Рекламные мероприятия Основные рекламные каналы — выставки, адресные рассылки, пресса, демонстрация образцов в собственном магазине-салоне. Через рекламу в массовой прессе компания прошла в начале 90-х. Такая реклама оказалась неэффективной: она не имела адресата. В середине 90-х годов рекламировались в смежной сфере — строительной прессе. К концу 90-х окрепли отраслевые периодические издания для специалистов. “Помимо нехватки денег у отраслевой прессы есть другая проблема. Издание не должно зависеть от некоего производителя. Иначе оно редуцируется до рекламного проспекта. В нашей сфере легче “раскрутить” новую марку, чем поднять имидж дискредитированного журнала”, — считает г-н Дзюпин. С 1995 г. фирма активно “светится” на всеукраинских и международных выставках. С ростом продаж выставочный интерес охватил и региональные акции: в 2000 г. предприятие участвовало в 12 выставках, истратив на них 70% рекламного бюджета. Но затем сосредоточилось на немногих “ударных” выставках. Господин Дзюпин говорит: “Сегодня, на мой субъективный взгляд, “держат темп” всего 3 выставки — киевские “Примус. Деревообрабатывающая промышленность” и “Лiсдеревмаш”, а также львовская “Деревообработка”. Мы сконцентрировали деньги и прочие ресурсы на них (сегодня выставочные расходы — 40% рекламного бюджета)”. Это, подчеркнем еще раз, мнение г-на Дзюпина. Некоторое угасание региональных выставок усложнило продвижение на периферию. Но в апреле 2000 г. “Ройек-Львiв” оборудовал себе новый центральный офис. Помимо управленческих служб, там находится постоянно действующий выставочный магазин-салон. Дважды в год здесь же проводят упомянутую фирменную выставку “Оборудование деревообрабатывающей промышленности” с программой семинаров. Выставка несводима к простой маркетинговой акции. Она выполняет еще и не совсем тактические задачи — служит деревообработчикам местом общения, форумом. Здесь проводят технические и финансовые отраслевые семинары. Эти “популяризаторские” функции повышают интерес к рынку, развивая его. Итак, в то время как конкуренты инвестировали в оборудование, львовская компания инвестировала в строительство, развитие и создание условий для продажи. “Конкуренты рекламируют оборудование. А мы последние полтора года рекламируем фирменные выставки, где представляем целую гамму техники. Другими словами, рекламируем свой бренд, а не какой-то вид товара”, — таково мнение г-на Дзюпина. Дистрибуция На Западе Украины работает центральная контора; в прочих регионах — авторизованные дилеры. В сферу влияния каждого входят несколько областей. Количество дилеров невелико по двум причинам. Во-первых, дилерская команда должна быть высокопрофессиональной, на обучение таковой уходит минимум 2 года. Поэтому дилерская сеть — в процессе формирования. Ее рост лимитируется прежде всего высокими требованиями шеф-компании. Во-вторых, дилеры не должны конкурировать друг с другом. Господин Дзюпин имеет на сей счет твердую позицию: “Такая конкуренция ведет к увеличению количества неоправданных ценовых игр — к тому, с чем мы так настойчиво боролись”. “Собственно постановка задачи — увеличить присутствие на рынке с X% до Y% — возможна не во всякой отрасли”, — продолжает руководитель фирмы. “Такой подход хорош для развитых отраслей с серьезными внешними инвестициями. Нам приходится рассчитывать только на собственные оборотные средства”. Но и рациональное их использование позволяет достигать вполне удовлетворительных результатов.
add company