Главный списокЭлектрооборудование

Від механізму до організму



Людину й компанію в розвитку можна порівняти. Дитина народжується, розвивається як духовно, так і фізично, переходить плавно в етап юності, а потім і зрілості. У компанії — щось схоже: спочатку «народжується» ідея, потім вона втілюється в життя — створюється фірма — і починається як внутрішній, так і зовнішній розвиток. Але тут криється тонкий момент: кожна компанія проходить етапи розвитку, долаючи поступово все нові перешкоди, проте тільки деякі роблять це свідомо. Якщо ці переходи контролювати й оптимізувати, то можна чітко бачити, як і куди потрібно рухатись. І при цьому не стояти на місці! А тепер давайте розглянемо етапи розвитку компанії детальніше. Зрозуміло, що спочатку виникає цікава ідея, яка пізніше втілюється в життя. На цьому етапі найголовніше — дуже активно діяти, адже треба постійно робити зусилля, аби «стати на ноги». Як тільки в фірми це вийшло, варто замислитися: куди треба прямувати, а куди — ні. Тобто, треба знову ж таки багато чого робити, але при цьому мати напрям, якого, як часто трапляється, організація одразу не бачить. Пізніше компанія зростає, збільшується кількість працівників, але при тому тип організації можна схарактеризувати як гарну сім'ю з неформальними стосунками, на чолі з Батьком — генеральним директором. Ситуація кардинально змінюється, коли фірма розростається настільки, що самих емоцій не вистачає для керування й потрібно створювати систему, внутрішньо структурувати та змінювати стиль управління компанією. Іншими словами, директор розуміє доцільність адміністрування. Дуже часто буває, що на цьому етапі організація переходить від емоційного до адміністративного типу, з прописуванням усіх процесів, посадових інструкцій і так далі. Фінансово це може бути виправдано, але щодо майбутнього розвитку — не факт. Це — бюрократизація, де творчість і почуття не приживаються. При тому ж, за Адізесом, це — пряма дорога до виродження. Інша справа — якщо підходити до зміни внутрішнього типу компанії гнучко та створювати адміністративно-емоційний тип. Це — найтяжчий перехід для організації, що може супроводжуватись багатьма сюрпризами. Він потребує щоденної багатомісячної, а то й кількарічної кропіткої праці. Головне — визначити цінності, сформувати корпоративну культуру [тобто, загальні принципи — і люди з відповідними принципами потягнуться до такої структури. Це — так званий «живий тип» компанії, який дозволяє організації працювати якнайефективніше. У такій компанії працівники — не гвинтики, а натхненні члени команди зі спільними інтересами та шаленою жагою розвиватися й досягати успіху разом. Це все гарні слова, але я, як генеральний директор компанії «Промкабель-Електрика», особисто пройшов через це. Причому, зробив це свідомо та завдяки кількарічній тяжкій праці. 1998 РІК: «Промкабель» vs. Серпнева Криза До славнозвісного серпня 1998 р. все йшло прекрасно. Наша компанія була яскравою ілюстрацією до теорії Адізеса: ми активно розвивалися, вийшли на рівень доходу в $1 млн. на місяць, і наївно міркували, що все буде гаразд — без жодної хмаринки. «Промкабель» був явно емоційною компанією, яка працювала на кабельному ринку. А потім настав місяць серпень, і ми зрозуміли свою наївність. Коли втрачаєш гроші, треба якнайшвидше організуватися, застосувати всі ресурси організму, всі можливості мозку та знайти вихід. Чесно кажучи, кожна не надто велика криза — справжнє благо. Це як хвороба: якщо вона затяжної серйозна, то може вбити. Але те, що не вбиває, робить сильнішим — дає гарну «встряску» та формує імунітет. Зрозуміло, що треба було змінюватись. І мені під руку потрапила реклама тренінгу з тайм-менеджменту. Я зрозумів: це те, що потрібно. Потім була ще одна програма, і ще одна… Я вирішив робити ставку на знання та нові підходи. У мені генетично закладена жага до знань і пізнання нового: я завжди багато читав, але все, що потрапляло на очі, — художні книги, газети, журнали і т. д. Усвідомивши актуальність нових підходів до ведення бізнесу, я став читати спеціалізовану літературу. І не тільки я, а й уся компанія. Як би там не було, але організація є відображенням свого керівника. І всі зрозуміли, що досягнути висот без додаткових знань дійсно тяжко. Так у нас з'явилася бібліотека, в якій зараз близько 500 книг і 3000 статей, а з 1998 року я прослухав близько 70 тренінгів. Персонал також активно навчається. Тому в 1999 році ми активно впроваджували зміни. Оскільки ми мали достатньо знань з маркетингу та брендінгу, то активно працювали якраз у цій сфері. Але щодо маркетингу, ми йо-го використовували неповноцінно, адже не проводили аналітичної роботи. Були лише реклама, PR та емоційні стосунки з клієнтами. У 2000-2003 роках це продовжувалося, також велась активна робота з постачальниками. У 2002 році ми почали працювати не лише з кабельною, а й з електротехнічною групою — за обсягами це приблизно однакові ринки. Пізніше до асортименту ввійшла ще світлотехнічна продукція, тобто товарний портфель значно розширився. Ми також випустили довідник з кабельної та електротехнічної продукції, який постійно доповнювали й покращували. Робота велась, притому дуже серйозна, обсяги зростали. Звісно, компанія також розвивалася. Ми мали офіс у центрі міста, який невдовзі став затісним. На той час усі рішення я приймав одноосібно, цілісної команди не було, а в мене уже виникали серйозні думки щодо розширення. І в той же час, з інтервалом у місяць, до мене потрапили дві чудові пропозиції: одна — про продаж офісного приміщення площею 1500 кв.м. [наше тоді було 150 кв.м.], а друга — про продаж складу площею 2 га. Я розумів, що електротехнічній компанії не вигідно купувати офіс у центрі, а дане приміщення було не в центрі, а в тому районі, де я жив. Склад теж був у Києві, що надавало нові можливості й переваги. Адже, зазвичай, такі приміщення компанії мають за Києвом. Пропозиції були явно виграшні, та й ціни на нерухомість вже тоді шалено зростали. Тому я взяв кредит на офіс, знайшов інвестора для складу, і так наші активи різко зросли. Простір для розвитку був практично безмежний. І дуже потрібний, адже за таких активів на компанію накладалися додаткові чималі витрати, які треба було покривати. Криза менеджменту У 2003 р. для аналізу та аудиту компанії ми запросили Анну Власову. Вона дала своє бачення, тим самим відкривши мені очі на багато речей. Я зрозумів: якщо розвиватись у серйозних масштабах, потрібно будувати систему. Необхідні внутрішні зміни. Оскільки компанія взяла курс на активне зростання, до топ-менеджменту були поставлені жорсткі вимоги щодо подальшої роботи. В підсумку четверо із шести керівників пішли до інших установ. Пізніше Анна Власова провела в нас стратегічну сесію для того, щоб визначити, як і куди рухатися далі. Ця сесія чітко показала, хто хоче рухатися в новому напрямку, а хто — не дуже. На той час ми переїхали до нового офісу, повинні були працювати по-новому, але не всі прагнули того. На стратегічній сесії я усвідомив, що дехто має інше бачення стратегії «Промкабель-Електрики». Пливти в одному човні та гребти в різні боки — значить стояти на місці. Тому й вирішили розійтися ще з двома керівниками. Проте зробили це мирно. У мене є принцип: нема поганих працівників, вони можуть бути лише не на своєму місці. І я пояснював, що для них же самих так буде краще. Тому розходилися без образ і скандалів. Ми мали погляд зі сторони, який «опускав нас на землю». Часто виникала спокуса: розслабитись, подумати, що в нас усе добре, всі працюють активно та з натхненням. Але було постійне нагадування, що варто вносити системність, якщо є ціль активно рости. І варто впроваджувати зміни не поступово, а радикально. Тим більше, що в нас виникла криза з менеджментом, яку треба було долати негайно. Я прийняв рішення брати на найвищі посади професіоналів. Невдовзі в нас з'явилася, так звана, друга хвиля менеджерів — директори з фінансів, маркетингу та логістики. Так, вони були професіоналами, але не поділяли корпоративної культури — цінності були різними. Наприклад, фінансовий директор був природженим адміністратором, який просто не розумів емоцій. І почалися конфлікти особистостей. Звісно, системи не вийшло — усі троє менеджерів невдовзі завершили свою роботу в «Промкабель-Електриці». Такі, як ми є Знову виникло питання з кадрами. Тоді ми зрозуміли, що нам потрібні розумні люди, які би поділяли наші цінності. Не обов'язково професіонали, адже з розумної особистості професіонала зробити набагато легше, ніж навпаки. При тому був іще один важливий пункт: у нас повинні бути однакові цінності, але різні бачення. Адізес каже, що ефективний менеджер - це команда з різних за баченням та стилем роботи людей. Такий підхід до пошуку кандидатур міг сформувати цілісну систему. І це дійсно дало результати. Зараз уже можна говорити, що «Промкабель-Електрика» — це компанія однодумців зі спільними цілями, які розуміють один одного, але різні за характерами й не бояться напряму висловлювати свою думку. Це не конфлікт особистостей, а робочі суперечки. Цінності спільні, є бажання компромісу, і тому в таких протистояннях врешті-решт знаходиться оптимальне рішення. Усі кризи й конфлікти допомогли сформувати команду. Професіонали, з якими довелося розійтись, також немало зробили для «Промка-бель-Електрики» — вони дали компанії глибинне бачення, яке дозволило розібратись у причинах, а не в наслідках. Тобто, не гасити пожежі, а попереджувати їх. Це був гарний досвід і очевидний прогрес. Зараз ми працюємо за простим принципом: спочатку закладаємо основу, а вже на неї «нарощуємо» структуру. Звісно, спочатку потрібно сформуватися внутрішньо, а потім розвиватися зовнішньо. Усі розуміють, що фінішу в розвитку не буде — світ змінюється надто динамічно, нам потрібно рухатися ще швидше, аби бути лідером. Зараз у нас завершується етап, коли компанія стає живим організмом, тобто структура є такою, що самостійно відтворюється, постійно прагне до покращення та розвитку. Це відчуття, коли усі працівники — однодумці й творці спільної ідеї, а не наймана робоча сила. Коли компанія працює в такому ритмі, вона може стати лідером у галузі. У такому випадку основна перевага — це не інноваційність продукту, яку конкуренти скопіюють миттєво [при тому ще й покращать], а внутрішня перевага, яку відтворити не так вже й просто. Конкурент не зможе так швидко побудувати корпоративну культуру, визначити цінності та на їх основі створити живу самодостатню систему. Скопіювати неможливо. Це те, що живе в свідомості людей. Ясно, що за такої системи потрібно максимально мотивувати персонал. І за такої самовіддачі — гідно винагороджувати. Перш за все, працівники отримують зарплатню, на яку заслуговують. Є також і багато нематеріальних стимулів. Наприклад, у компанію ми набираємо різних за характером людей, але обов'язково зі спільною рисою — безмежною внутрішньою енергією та незгасаючими очима. Також важливо показати працівникам перс¬пективу росту. Зараз ми на вищі посади беремо людей не з ринку, а вирощуємо команду менеджерів, які в потрібний час зможуть замінити топ-менеджмент. Щоб компанія активно розвивалася, потрібно багато потенційних керівників, яких потім ми маємо підвищити й надати можливість далі розвиватися в потрібному напрямку. До речі, тут є цікавий момент щодо ініціативи: тепер пропозиції ідуть не лише зверху вниз, а й від лінійних менеджерів. Коли працівники бачать перспективу, вони й розвиваються швидше, і ринок відчувають краще. Сильним мотиватором є похвала — це всім відомо. Варто дякувати працівникам за високі досягнення — їм це дійсно потрібно. Краще це робити привселюдно і щиро. Потрібно організу¬вати систему зворотного зв'язку. Найбільший стимул — це надання працівникові можливості для самореалізації. Звичайно, якщо це людина розумна і з великою внутрішньою енергією. Така наша мета сьогодні — дати людям відчуття куражу від роботи. Але не просто задля процесу, а задля результату. Треба заробляти, а не лише насолоджуватися цим відчуттям Свого часу, я зробив одну помилку — створив надто комфортні умови для працівників, і гідні результати давали не всі. Треба бути жорстким до тих, хто не віддається роботі відповідно до цінностей компанії. Ще раніше ми попрощалися з багатьма співробітниками, бо вони демотивували всю команду. Зараз, коли ми маємо сформовані цінності, корпоративну культуру, місію, візію, а також команду, ми працюємо над розвитком та додатковими змінами в компанії. Це й логістика, і опис бізнес-процесів, і ціноутворення, й асортиментна політика. Взагалі, у нас досить специфічний бізнес. Зараз у нас 10000 найменувань продукції, а планується розширення до 30000. Ми хочемо працювати по всій Україні. Є анекдот, що на одному радянському заводі при вході було оголошення: «Ми робимо швидко, дешево та якісно. Виберіть два параметри із трьох». Зараз виграють боротьбу лише ті, хто може запропонувати всі три. І ми це чітко розуміємо та активно над цим працюємо. Звісно, ми не зможемо задовольнити всі бажання покупця, але зараз працюємо над визначенням найважливіших характеристик товарів, які потрібні споживачеві нашої продукції. А це — величезний масив даних, які треба опрацювати, спростити й подати в вигляді кількох простих переваг. Це дійсно складно, але так ми закладаємо фундамент великої компанії. І я певен, що всі ці принципи є основними для процвітання, лідерства й досягнення нашої візії — стати кращою компанією України за ефективністю роботи, за соціальною активністю, за кількістю інновацій на працівника, завоювати статус найкращого роботодавця. Тому роботи у нас ще дійсно багато.
add company