На наш взгляд, один из основных индикаторов зрелости и развитости рынка — способность предприятия (производителя, импортера) грамотно наладить сбыт своей продукции, избежать конфликтов внутри сбытовой сети. За последние 3-4 года украинская стройиндустрия заметно возмужала. Окрепли производители и торговцы стройматериалами. С каждым годом отношения между игроками рынка становятся все более цивилизованными и упорядоченными. Тем не менее проблем при организации сбыта стройматериалов и по сей день хватает. Количество же и степень сложности этих проблем зависят от нескольких факторов. Во-первых, от общеэкономического развития страны. Во-вторых, от финансовых возможностей предприятия и методики управления бизнесом. В-третьих, от степени развитости компаний (дистрибуторов и дилеров) и конкуренции на конкретных субрынках строительной отрасли. Последние два фактора, на наш взгляд, являются решающими при выборе предприятием каналов распределения стройматериалов. Мы опросили руководителей предприятий, чтобы узнать, с какими сложностями им приходится сталкиваться и чем они руководствуются при построении схемы сбыта товара. Ведь нередко одну и ту же продукцию компании продвигают по принципиально разным схемам. Также в зависимости от множества факторов некоторые компании одновременно используют несколько каналов распределения продукции, т.е. смешанную схему сбыта. ДИЛЕРЫ И ДИСТРИБУТОРЫ С развитием строительной отрасли возрастает роль мощных торговых фирм. Естественно, большинству производителей стройматериалов интересно работать с сильными дистрибуторскими компаниями. Отсутствие же таковых нередко вынуждает производителей заниматься прямой дистрибуцией (см. мнение Вячеслава Щербины). У крупных производителей может быть от 20 до 50 дилеров. Как правило, широкую дилерскую сеть компании формируют при продвижении стройматериалов, которые “легко” продавать в неспециализированных строительных магазинах: сухие смеси, гипсокартон, лакокрасочная продукция, различная строительная химия и т.д. Специализация в данном сегменте неважна. Основные преимущества работы с дилерами следующие: знание ими особенностей местного рынка, налаженный сбыт продукции, экономия средств на содержание офиса, складов и т.д. в регионах. Минусы же работы с дилерами, по мнению большинства компаний, таковы: во-первых, всегда существует вероятность, что дилера может переманить другой поставщик. Но здесь операторам можно возразить. При наличии широкой сбытовой сети вряд ли все ее участники одновременно откажутся от работы с одним поставщиком в пользу другого. Заметим, если же от компании просто “бегут”, то причины надо искать не только в действиях конкурентов, но и в своей торговой политике; во-вторых, невозможно прямо вмешаться в деятельность дилеров, проконтролировать цены (вследствие чего, как правило, возникает демпинг); отсутствует обратная связь с потребителем, не хватает информации о событиях на региональном рынке. Сгладить подобные “острые углы” можно, разработав грамотную ценовую политику. А именно дилеры не должны получать явных ценовых преимуществ (см. мнение Александра Старченко). Также операторы считают, что полезно проводить разъяснительные беседы среди дилеров. Честно говоря, вряд ли беседы (по признанию самих же операторов) приносят заметную пользу, но, как говорится, повторенье — мать ученья. Кроме того, наиболее дальновидные поставщики стараются сопровождать процесс продаж, исследовать рынки и т.д. с помощью торговых представителей и мерчандайзеров. Это, как правило, штатные единицы головного предприятия. Подходы самые разные: одни компании организуют неторговые филиалы, другие — обходятся без создания специальных офисов. Основная сложность — найти в интересующем регионе квалифицированного специалиста. В отличие от торговца “плюшками” реализатор стройматериалов должен обладать профессиональными навыками. СОБСТВЕННЫЕ СБЫТОВЫЕ СТРУКТУРЫ Как правило, к таковым относятся филиалы или дочерние предприятия. Мы сознательно не останавливались на том, какую из этих хозяйственно-правовых форм выбрать (более подробно БИЗНЕС писал об этом в №31 от 29.07.02 г., стр.46,47). Необходимость же создания своей структуры у производителя или крупного импортера в основном появляется в следующих случаях: 1. Если на рынке отсутствуют развитые торговые компании. 2. Если требуется специальное обслуживание при продаже продукции. Речь идет о различных отделочных материалах, а также об изделиях, для установки которых требуются специальные расчеты и шеф-монтаж. Основные преимущества филиальной системы сбыта — контроль ценовой политики в сети, получение достоверной информации о рынке, а значит, возможность более точного планирования продаж, наличие собственного квалифицированного персонала, склада и офиса. Однако отсюда — и основные минусы. А именно, необходимость первоначальных вложений в создание филиала и постоянные издержки на его содержание. Первоначальные инвестиции составляют от нескольких тысяч до полутора десятков тысяч долларов в зависимости от вида деятельности филиала (магазин, офис со складом и т.д.) и способа его открытия. Существуют сложности и с поиском персонала. Кроме того, возникают трудности при управлении сетью, складскими запасами, логистикой. ФРАНЧАЙЗИНГ Перспективным это направление считают многие торговцы стройматериалами. Преимущество работы — расширение собственной сети под единой торговой маркой без существенных затрат на ее создание. Но, по данным операторов, франчайзинговая сеть приносит меньшую прибыль, чем собственные филиалы. Кроме того, существуют сложности контроля за соблюдением стандартов работы участниками франчайзинговой сети. ГОВОРЯТ ЭКСПЕРТЫ Ваче Давтян (34), президент ассоциации “Промкабель”, сеть магазинов “Пан Электро” (г.Киев; оптовая и розничная торговля КПП и ЭТП; с 1993 г.; 220 чел.; оборот компании в 2002 г. — 55 млн грн.) О проблемах развития франчайзинга — С прошлого года мы занялись расширением сети магазинов, в том числе с использованием франчайзинга. Сейчас из семи действующих магазинов три — франчайзинговых. Планируем в сентябре открыть в Украине еще 4 магазина по этой схеме. Действительно, я знаю о том, что компании, развивающие подобную сеть, сталкиваются с проблемой, когда франчайзи нарушают условия договора и торгуют купленной на стороне продукцией без согласия на то головной компании. По сути, франчайзер вкладывает деньги в раскрутку своего имени и конкретных магазинов, а франчайзи, пользуясь этим, хочет заработать на реализации более дешевой продукции тех компаний, которые не делают вложений. Средства борьбы с непослушанием — постоянный контроль и инвентаризация продаж. Проблему торговли “левым” товаром можно свести к минимуму, но исключить полностью нельзя. Это потребует намного больших затрат, чем потери от “левой” торговли. В конечном счете, франчайзи должен оценить риск “быть пойманным за руку” и потерять все преимущества работы в сети. Мы же должны доказать ему выгодность работы именно с нами. Хотя, честно говоря, я “за руку” свои магазины не ловил. Тем более что мы жестко их ассортимент не ограничиваем. До 20% товаров в случае необходимости (о чем они нас уведомляют) разрешаем покупать “на стороне”. Например, если на нашем складе не оказалось срочно понадобившейся им продукции. Владимир Явдык (37), директор ООО “Полирем-Центр” (г.Киев; торговля строительными материалами ТМ “Полирем”; на рынке с 1997 г.; данные о штате и годовом обороте не предоставлены): — Мы построили свою систему продаж исключительно через дилеров (сейчас их около 40), также практикуем прямые продажи крупным строительным компаниям. Филиалы целесообразно создавать, если нужно производить продукцию в том или ином регионе. Иначе просто не вижу смысла в лишнем звене между дилерами и нами, в открытии нового офиса и т.д. Поэтому мы предпочитаем ориентироваться на компании-дилеры, которые выполняют планы по объемам продаж. Около 70% наших дилеров продают сухие строительные смеси только нашей торговой марки: из-за больших объемов продаж им нет смысла работать с продукцией других производителей. Поэтому дилеры активно участвуют в процессе прогнозирования цен, объемов продаж, сообщают о действиях конкурентов и т.д. Отмечу, что на заре развития дилерской сети мы, по примеру многих поставщиков, предоставляли дилерам эксклюзивные права. В то время это было оправданно, так как емкость рынка (и наших объемов продаж) была невысока, а нам нужно было раскручивать торговую марку. Со временем мы от этой практики отказались. Эксклюзивные права оставили для дилеров некоторых регионов, в которых удалось наладить сотрудничество с сильными и развитыми компаниями. В тех регионах, где партнеры оказались слабее, количество дилеров увеличили. С очень слабыми торговцами и вовсе прервали отношения. Эти шаги принесли дивиденды в виде существенного роста продаж. Главное в этом вопросе не переборщить с количеством дилеров. На наш взгляд, пока этого не произошло. Хотя мы, как и многие поставщики стройматериалов, конечно, сталкиваемся с проблемами внутренней ценовой конкуренции. Бороться с этим процессом сложно. Обычные договоры и устные внушения не помогают, а отслеживать подобные факты тяжело. Хотя активно конкурируют они не настолько часто, чтобы мы делали из этого трагедию. Александр Старченко (37), директор ДФ “Кнауф Маркетинг“ (г.Киев; продажа продукции ТМ “Knauf” — гипсокартонные плиты, сухие смеси, строительная химия и т.д.; с 1996 г.; до 50 чел.; данные о годовом обороте не предоставлены) О сбыте — Мы принципиально решили реализовывать нашу продукцию через крупных дилеров. Чем развитее дилерская сеть, тем увереннее работает производитель. При этом емкость рынка настолько высока, что работать с мелкими фирмами нецелесообразно. Поэтому мы разработали специальную ценовую шкалу. Исходя из объема, условий оплаты, выбираемого ассортимента складывается соответствующая закупочная цена. Более того, мы учитываем различия в развитии регионов Украины и, соответственно, возможности дилеров. Наша ценовая политика построена таким образом, чтобы транспортные расходы “делали” невыгодной продажу товара из одного региона в другой. Конечно, внутри региона воздействовать на ценовую политику дилеров и субдилеров невозможно. Это можно было бы делать, если бы они торговали только нашим ассортиментом. Отмечу, за прошедшие 5 лет количество дилеров стабилизировалось, и сейчас в число основных партнеров входят около 20 компаний. Однако это не означает, что наша работа заканчивается на этапе реализации товара дилерам. Залог успешного продвижения продукции — сопровождение продаж: логистика, рекламная и консультационная поддержки. Мы их оказываем вне зависимости от того, где и кем был куплен наш товар. Для этого мы создали 5 филиалов, при которых организовали небольшие склады для оперативной поставки самой ходовой продукции. Филиалы координируют работу в регионах, проводят маркетинг рынка и, главное, занимаются продвижением нашего товара на рынке. В прошлом году нами было запланировано открытие двух дополнительных филиалов. Но пока так их и не создали. Основная проблема заключается в том, чтобы найти в регионе хорошего специалиста, который прежде всего должен быть грамотным строителем. Вячеслав Щербина (28), директор по маркетингу ООО “Электромакс” (г.Киев; производство и дистрибуция электрофурнитуры в Украине; с 1999 г.; 150 чел.; данные о годовом обороте не предоставлены) О выборе схемы сбыта — По моему мнению, на рынке установочного электрооборудования еще нет компаний-дистрибуторов, способных поставлять продукцию во все розничные точки конкретного региона. Например, результаты маркетинговых исследований показали, что охват нашими оптовиками розничных точек в городах-миллионниках составлял всего 10-15%. Не намного лучше дела обстояли и в Киеве. Поэтому в прошлом году мы пересмотрели подход к методам сбыта — приняли решение взять на себя функции дистрибутора — и при помощи филиалов начали развивать прямые продажи в розницу. Начали с Киева — открыли при предприятии дистрибуторский центр. Кроме того, сейчас уже работают 4 филиала в крупных областных центрах, еще 3 планируется “запустить” до конца года. Результат таких действий не заставил себя ждать. Продажи нашей электрофурнитуры в этом году по сравнению с прошлым выросли в два раза. Но мы продолжаем сотрудничать с большинством “старых” партнеров — оптовыми компаниями. При этом важно, чтобы производитель разработал четкие методики по продвижению продукта, стандарты мерчандайзинга. Чем мы и занялись в прошлом году. Если компания-партнер выполняет наши требования, она продает продукцию параллельно с филиалами. Мы постарались сделать так, чтобы их интересы не пересекались. Более того, благодаря большему охвату рынка филиалами увеличились продажи и у самих оптовиков. О некоторых проблемах — Конечно, открытие филиала сопряжено с определенными финансовыми затратами. Отмечу, на первоначальном этапе создания такой структуры много денег не понадобилось. На организацию офиса, зарплату руководителю, регистрацию филиала нужно потратить $3-5 тыс. Основные же вложения идут в создание склада. Например, наш ассортимент насчитывает свыше 500 наименований. Мы подсчитали, что в первые месяцы выгоднее возить мелкие партии товара под заказ. Это дешевле, чем создавать сразу при филиале большой склад, который в период раскрутки продукции будет работать почти вхолостую. Но при увеличении продаж он необходим. Честно говоря, нам пришлось организовывать склады больших размеров, чем мы того хотели. Основная проблема состоит в том, что рынок логистики в Украине находится на начальном этапе развития. С учетом высокой стоимости доставки нам не выгодно возить товар часто и в небольших количествах. Приходится увеличивать товарный запас и размеры складов в регионах. Соответственно снижая расходы на транспорт, мы увеличиваем складские затраты. Руслан Красюк (37), генеральный директор концерна Inex Professional Group (г.Киев; в концерн входят завод по производству паркета, 3 организации, торгующие паркетной продукцией, компания по монтажу паркетной продукции и фирма, выпускающая специализированный журнал о напольных покрытиях; с 1994 г.; 520 чел.; данные о годовом обороте не предоставлены) О сбыте — Крупные дистрибуторские компании на отечественном паркетном рынке пока еще не появились, отсутствуют мощные сбытовые сети для реализации паркетной продукции. Поэтому многие производители самостоятельно выстраивают цепочку продаж. Для продвижения паркетной продукции сейчас приемлемы, по сути, все каналы сбыта. Мы, например, выбрали смешанную схему. Наиболее показательный пример в нашем концерне — деятельность ТД “Паркетный Мир”. Компания реализует продукцию через 3 фирменных магазина (еще 2 планируется открыть в ближайшее время), имеет около 40 дилеров (розничные точки), осуществляет проектные продажи (крупные объекты, посредники), реализует товар на экспорт. В стадии разработки находится создание сети франчайзинговых точек. Важно, чтобы каждый канал сбыта был ориентирован на свой сегмент рынка, своего потребителя. Хотя полностью избежать внутренней конкуренции не удается. Сложно однозначно говорить о перспективах организации продаж в регионах. Конечно, нам интереснее развивать сеть собственных специализированных магазинов. Мы хотим влиять на продажи. Контролировать же дилеров сложно. Мы однажды уже поставили товар в большое количество розничных точек, не обеспечив должного сопровождения продаж (мерчандайзинг, консультации и т.д.). В результате реализация паркета шла очень слабо. Наличие же своей базовой точки в регионе помогает контролировать продажи, получать более достоверную маркетинговую информацию, быстрее реагировать на изменения на рынке. Но принятие решения об открытии магазина зависит от емкости регионального рынка, конкурентной среды и финансового положения предприятия. Если, допустим, в привлекательном регионе наши конкуренты уже открыли свои филиалы, то и мы должны проводить там более агрессивную сбытовую политику (например, открыть магазин). Но это должен быть оправданный шаг. Мы руководствуемся рыночной конъюнктурой, экономической целесообразностью, такими показателями, как точка безубыточности, вложенный доход. Для стандартной паркетной продукции он должен составлять, как минимум, 25-30%, а объемы продаж товара — не менее 100 тыс.грн. в месяц. Кроме того, создание магазина сопряжено с большими финансовыми рисками — ведь стартовые вложения в подобные торговые точки составляют минимум 50-70 тыс.грн. Перспективным нам представляется также построение франчайзинговой сети. Пока культура взаимоотношений между франчайзерами и франчайзи в Украине развита слабо. Но, думаю, со временем это направление сбыта продукции будут применять чаще. Вадим Шепелёв (43), директор департамента продаж сети офисов “ТПК” в Украине (г.Киев; торговля и производство строительных материалов; с 1992 г.; 301 чел.; оборот в 2002 г. — 66 млн грн.) О сбыте — Способ сбыта продукции через собственные филиалы вначале был выбран, скорее всего, интуитивно. Только 3 года назад мы начали вырабатывать стратегию и миссию компании. А они вырисовались уже из существующей схемы сбыта. Безусловный плюс работы с дилерами — отсутствие расходов по созданию и содержанию предприятий, налаженный сбыт продукции. В некоторых регионах, где еще не открыты филиалы, мы работаем через дилеров, используя их опыт работы на местном рынке. Кроме того, в нашем ассортименте есть товары (например, водосточные и дренажные системы), которые охотно закупают даже наши конкуренты. Их тоже можно причислить к дилерам. К недостаткам дилерской сети можно отнести отсутствие информации о конечном потребителе, контроля над деятельностью дилера и опасность ухудшения имиджа нашей компании при недостаточной квалификации дилера. С учетом специализации нашей компании — производство и продажа материалов для кровель и фасадов — нам выгоднее располагать собственные сбытовые структуры ближе к потребителю. Поскольку мы планируем поставки сырья на год вперед, очень важно правильно оценить потребности рынка. Клиенты не всегда заранее знают, когда, сколько и какая им понадобится продукции. К сожалению, многие основные наши потребители по разным причинам лишь начинают заниматься планированием своей деятельности. Поэтому основная задача наших филиалов — выявить особенности и потребности региональных потребителей. На мой взгляд, дилеры с такой задачей справляются плохо. Цена же ошибки может быть велика. Например, в прошлом году запланированные даже с помощью филиалов объемы продаж оказались меньше потребности рынка. Мы стремимся и далее развивать собственную сеть филиалов (сейчас их 23) на всей территории Украины. Конечно, возникают сложности в управлении офисами на местах, с согласованием их работы и планов. Но проблем можно избежать, если хорошо построить бизнес-процессы головной компании и оперативно реагировать на запросы филиалов. Альтернативой филиалам может служить франчайзинговая сеть. И мы рассматривали такой вариант развития сбыта. Но пока отклонили. Во-первых, усложняется контроль за соблюдением стандартов работы. Во-вторых, возникает необходимость развития дополнительной инфраструктуры. Но главная причина отказа от создания франчайзинговой сети — получение меньшей прибыли, чем от собственных предприятий.
add company